GESTÃO DE NEGÓCIOS

- O processo de transformação só acontece por intermédio das pessoas, sendo a educação um de seus vetores mais relevantes. Para que algo se consubstancie na prática, é requerido que as pessoas entendam a dinâmica das mudanças, que sejam educados conforme uma realidade.

- A 1ª Revolução Industrial, iniciada nos Anos 1.760, foi um dos eventos mais importantes da história da humanidade, tendo como suas principais impulsionadoras as invenções primeiro da máquina a vapor e depois das ferrovias. Até então, o desempenho de um empreendimento dependia exclusivamente da força humana ou animal. Estas invenções permitiram que uma única máquina fosse capaz de reproduzir a força de centenas de cavalos atuando conjuntamente. Passava-se a ser possível transportar grandes cargas de uma única vez, e alcançar distâncias antes inexploradas para a distribuição de produtos e invenções humanas. Houve um impacto espantoso, nunca antes experimentado pela raça humana, com crescimentos econômicos exponenciais e o nascimento de uma nova dinâmica social.

- A 2ª Revolução Industrial, iniciada entre os Anos 1.850 e 1.860 e tendo adentrado pelo Século XX, está associadas ao aperfeiçoamento de inovações que criaram a capacidade de produção em massa, obtendo ganhos exponenciais de produtividade. Tais meios foram viabilizados sobretudo por invenções científicas associadas à capacidade de produção e manuseio de eletricidade.

- A 3ª Revolução Industrial se iniciou a partir dos Anos 1.960, impulsionada por novos desenvolvimentos tecnológicos, desta vez associados às invenções dos computadores, dos microprocessadores e da internet, que viriam a se combinar, só vindo a ter seus usos popularizados a partir dos Anos 1.980, proporcionando desta vez uma revolução no acesso de todos à informação. A velocidade de transformação se acelerou a um nível jamais antes visto, impactando a todos os ramos das sociedades humanas. Todos os processos críticos dentro das grandes organizações foi rapidamente redesenhado, eliminado processos de controle ineficientes e desnecessários que proporcionaram ganhos de competitividade enormes.

- Em 1965, Gordon Moore ao inventar o processador, preconizou que os sistemas computacionais - qualquer equipamento que funcionasse à base de chips - iria dobrar a sua capacidade de performance a cada 18 meses, graças à evolução de processamento dos novos circuitos. Em 1975, ele revisou sua previsão aumentando para 2 anos (24 meses) o efeito de melhoria de performance em 100%. Este crescimento exponencial de fato aconteceu, sendo o motor da revolução digital, e a semente de desenvolvimento de inteligências artificiais, com o desenvolvimento de algoritmos para análises preditivas.

- A 4ª Revolução Industrial é deflagrada nas duas primeiras décadas do Século XXI, repousando suas bases na era digital, caracterizada por uma rede de computadores muito mais onipresente e móvel, casada ao desenvolvimento de inteligências artificiais e máquinas programadas para aprenderem sozinhas à medida de processam e correlacionam dados, com combinações entre ambientes digitais, físicos e biológicos.

- A inovação foi um dos temas que mais ganhou força, pois a transformação dos ambientes exigiu uma capacidade de se inovar constantemente, para não se perder no fio condutor da alta competitividade, colocando-se em condições de estar apto a lidar com novas demandas dos consumidores, visto que a intensidade de surgimento de novos concorrentes passou a ser muito maior.

- O ser humano, por sua natureza, tende a poupar esforço cognitivo, pois nosso cérebro é um devorador de energia. Assim, como dinâmica padrão, estamos sempre buscando poupar esforço para conservar potência. Essa perspectiva, traz consigo um reconhecimento de uma tendência humana de se ater à realidade já existente, já conhecida, em detrimento a lidar e enfrentar o desconhecido. É por isto que a coragem para empreender e se aventurar é fator diferencial, porque ela nos tira do senso comum.

- Gerações de líderes foram forjadas sob a égide da certeza e da condenação irrestrita de dúvidas e imprevisões. Como migrar esta realidade num ambiente que se aprimorou, desde sua origem, para buscar indicadores que permitissem a maior previsibilidade possível? Como ajustar uma agenda que sempre se dedicou, desde a sua origem, a racionalizar e controlar processos, para assim diminuir os riscos de instabilidades?

- O Darwinismo está presente no mundo empresarial: não é o maior ou o mais tradicional quem prospera, e sim aquele que se adapta melhor ao ambiente.

- À medida que mais mercados são acessíveis, é gerado o chamado "efeito de rede", que potencializa o alcance do negócio. O sistema cresce exponencialmente à proporção que aumenta o número de participantes de sua rede, gerando mais conexões e, como consequência, oportunidades de negócios.

- A economia de escala que só era possível graças ao ciclo "mais vendas, menores custos" conquista uma nova perspectiva. Não é mais necessário ter o controle total da cadeia de valor. A empresa que conseguir atrair mais pessoas para a sua rede tem uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes mesmo sem deter o controle total de seu ciclo produtivo. Quanto maior a rede, maiores serão as interações entre os participantes. Quanto mais interações, mais valiosos são os dados gerados que podem ser usados para aumentar as interações e gerar mais valor à rede. Quanto maior o valor gerado, maior a perspectiva de geração de receita a custos decrescentes de captação de clientes e de manuseio da rede. Um ciclo econômico virtuoso.

- Originalmente, o entendimento da capacidade competitiva das organizações elaborado por Michael Porter consistia na visão de cinco forças como fatores de determinação de uma estratégia eficiente: (1) rivalidade entre concorrentes, (2) ameaça de novos entrantes no mercado,  (3) poder de barganha dos clientes, (4) poder de barganha dos fornecedores, e (5) ameaça de criação de produtos substitutos. A empresa só teria um alto potencial de lucratividade se operasse em um setor com grandes barreiras à entrada de concorrentes, num mercado com baixo nível de concorrência, sem produtos substitutos, e com clientes e fornecedores fracos.

- Um dos principais trade-offs no modelo convencional era o de que a organização devia ter um posicionamento claro e bem definido na sua navegação entre dois vetores: (1) ter um porte grande e ser líder em custos (Modelo dos Grandes Conglomerados), ou (2) escolher pelo foco e pela diferenciação para conseguir sobreviver (Modelo de Empresas Segmentadas e Menores), sem que fosse possível unir as duas escolhas numa mesma estratégia. As novas tecnologias permitiram que as empresas tivessem intimidade e diferenciação com seus clientes, devido ao alto poder de processamento de dados permitido com estas, de forma que foi possível extrair informações qualificadas e detalhadas para construção de intimidade personalizada com os clientes.

- A limitação do Modelo de 5 Forças foi a de que não foi levado em conta dois fatores: (1) os efeitos de rede, e (2) valor criado pelas interações entre os agentes. O trade-off "escala versus diferenciação" ganhou novos contornos com o avanço das tecnologias de informação.

- Se no Modelo de Porter, recomenda-se que as forças externas sejam evitadas e que haja a criação de barreiras contra elas, no Modelo de Ganho de Escala Orientado à Demanda, as forças externas se tornam ativos relevantes ao negócio, recomendando-se um envolvimento com fornecedores e consumidores numa rede de influências para aumentar o poder de barganha de todos os atores do processo. Assim, organizações que na visão convencional eram concebidas como competidoras passam a atuar em conjunto para criar valor mútuo para todos e assim enriquecer ao ecossistema. Isto exige análises mais aprofundadas de todos os agentes, para se avaliar quais forças são capazes de adicionar ou extrair valor para cada negócio.

- A formação de Plataformas de Negócio viabiliza interações que criam valor entre produtores e consumidores através do fornecimento de infraestrutura para tais interações, com o estabelecimento de regras de funcionamento. Seu principal objetivo é propiciar contato entre os usuários e facilitar a troca de bens, serviços ou "moedas sociais", permitindo a criação de valor por todos os participantes, e a extração de informações relevantes para a retroalimentação dos negócios, fortalecendo ao posicionamento de marca e à existência de vantagens competitivas, fortalecendo a múltiplas iniciativas. O maior ativo está concentrado no estímulo de interações entre os participantes da comunidade construída, gerando informações e negócios de valor.

- A expansão das plataformas de negócio tem como principal orientação o desenvolvimento de negócios sinérgicos, destinados a atender demandas atuais e futuras dos clientes. O êxito está relacionado com a adoção de negócios que estejam fundamentados nas competências centrais das organizações, aspecto que é fator crítico de sucesso na seleção de oportunidades a serem alavancadas. Diferentemente do Modelo Tradicional de Gestão, que se dedica com maior ênfase à otimização dos custos de produção e operação, as plataformas orientam seus esforços para ganhar escala por meio dos incentivos a interações externas ao negócio. - Quanto maior a rede, maiores as interações entre os participantes. Quanto mais interações, mais valiosos os dados gerados usados para aumentar as interações e gerar mais valor. E quanto maior o valor gerado, maior a perspectiva de geração de receita a custos decrescentes de captação de clientes e de manuseio da rede, gerando mais conhecimento e formando um ciclo econômico virtuoso. O valor não é gerado exclusivamente pela troca monetária, havendo situações nas quais a unidade de troca pode ser o consumo de determinados conteúdos ou o compartilhamento de determinadas informações. Primeiro se zela pelo incentivo às interações, e depois por geração de valor monetário.

- Numa conjuntura competitiva na qual as inovações tecnológicas geram constantes alterações de cenários, é preciso o desenvolvimento de dois motores de crescimento, um orientado a garantir a geração de resultados financeiros de curto prazo, e outro destinado à geração de resultados futuros de longo prazo, de forma a se preparar para o novo sem abrir mão dos recursos do presente. Duas estratégias que demandam abordagens muito distintas e específicas: a curto prazo é preciso disciplina, melhoria contínua de processos, e monitoramento constante de riscos, especialmente os financeiros; e a longo prazo a gestão deve se basear em agilidade, maior propensão a riscos, originalidade, e uma estrutura financeira específica de monitoramento de retornos sobre investimentos, já que muitas das apostas testadas não darão certo e precisarão ser descontinuadas no tempo certo.

- Não se pode desprezar a importância de controlar o motor de crescimento de curto prazo, porque é aquele que propicia uma geração contínua de crescimento no presente, aquele que proporciona fôlego, combustível, para os investimentos requeridos para financiar as estratégias de longo prazo.

- Qualidades elementares exigidas de um líder: honestidade, capacidade de delegar, capacidade de comunicação, compromisso com resultados, atitude positiva, confiança, criatividade, intuição, capacidade de inspirar, e sintonia com as pessoas com as quais trabalha e se relaciona.   Muitos líderes com todas estas habilidades combinadas, fracassam, sobretudo quando não são capazes de perceber transformações do ambiente às quais precisam estar adequados.

- Inicialmente, o principal fator de diferenciação na capacidade de produção para aumentar a lucratividade obtida era a busca por ser constantemente melhor do que si mesmo, proporcionando o máximo possível de incremento de eficiência operacional. Era uma conjuntura na qual poucos conglomerados concentravam o processo produtivo, havia pouca competitividade. Do lado da capacidade de produção, o aumento de escala estava relacionado a ir além do que cada trabalhador conseguia racionalizar individualmente sobre sua tarefa de produção, cabendo a criação de uma nova função para fazer a gerência na determinação de quais processos eram os mais eficientes, surgindo uma nova ciência, a de administração de negócios.

- O poder de geração de negócios passou a emanar da capacidade viabilizar quantidade e qualidade de interações geradas num espaço, não necessariamente físico, comumente inclusive sendo virtual, e não mais dependendo da posse de grandes ativos imobilizados. A influência junto aos agentes que participam passou a ser mais importante do que o controle de um ativo imobilizado, descartando a necessidade de altas alavancagens de capital para ter a posse sobre toda uma cadeia de valor. O valor emana da capacidade de fomentar conexões. Mas é a partir da qualidade das conexões entre os componentes do ambiente que o poder do efeito de geração de valor da rede ganha força até alcançar um crescimento exponencial. Todas estas mudanças só foram viabilizadas pelo avanço exponencial da tecnologia, com a sua alta capacidade de processamento e custos decrescentes de acesso, viabilizando ganhos de escala por meio do incentivo a interações entre os componentes da rede de conexões. No centro, está a velocidade de processamento de informação viabilizada pelo avanço tecnológico disponível. O valor da rede de conexões cresce e se retroalimenta à medida que aumentam as interações entre os participantes, vindo a alcançar um crescimento exponencial. O poder econômico migrou de quem tem a propriedade dos canais de distribuição para aqueles que têm influência decisiva junto a uma audiência representativa, com o ganho de escala migrando da produção para a demanda (o cliente, mais do que nunca, é o centro do processo). Os fundamentos de estratégia de negócio se concentram em integrar os clientes através de agilidade de processos, capacidade de inteligência e velocidade para tratar dados, e uma cultura organizacional forte e centrada neste poder de fluidez de informação. Foi assim que o AIRBNB se tornou a maior empresa do setor hoteleiro sem ter nenhum hotel, o UBER se tornou a maior empresa do setor de transportes sem ter nenhum automóvel, o NUBANK se tornou o maior banco da América Latina sem ter nenhuma agência bancária, e empresas como AMAZON e NETFLIX foram disruptivas em múltiplos mercados.

- As Plataformas Industriais formaram a sua essência numa forma nova de criação de valor, gerenciando complexas e diversificadas operações, criando redes que ligam e habilmente controlam, com ajuda de sistemas de informação ágeis, a uma infinidade de processos, de forma que foi gerado um nível de eficiência sem precedentes na economia, abrindo novas oportunidade de negócio com níveis de flexibilidade, diversificação, personalização e tamanho impensáveis num intervalo muito curto de tempo. Envolveu geração de informações qualificadas para otimizar processos produtivos a níveis inéditos, e orquestrar várias diferentes unidades produtivas, num gerenciamento mais assertivo, otimizado pela gestão de informações e de dados.